Chief Time - Интервью Марии Мальковской об эффективном управлении бизнесом

08.04.2015

Глава INTOUCH в России Мария Мальковская рассказала редактору Chief Time о том, какие программы управления эффективны для разных поколений, как стать «стабильным данным» в звездной команде и какой бизнес-лидер будет успешным в новых условиях.

Вы начинали карьеру со стартовых позиций. Какие варианты управленческих программ наблюдали?

У России всегда была своя управленческая программа. В течение советского периода много людей потеряли способность быть ответственными. И потеряли не потому, что они были хорошими или плохими, а потому что была идеология, соответствующая достижению целей, которые ставились в то время. Этот отрезок истории, когда люди не отвечали за результат и становились винтиками в огромной машине, до сих пор имеет большие последствия. Многие из нас боятся ответственности до сих пор, хотя уже не знают, почему им страшно. А ведь на самом деле боялись их родители, и через поколения передалось: «Не говори, не вылезай, не проявляй инициативу».

Здесь возникает основная проблема в управлении: сегодня сотрудники делятся на умных и знающих, что делать, но молчащих (примерно я отнесла бы их к тем, кто родился до 1986 года), и на новый пласт людей, у которых недостаточно опыта, но есть задор, инициатива, и они не видят барьеров. Этими людьми нельзя управлять одинаково. О первой группе нужно помнить, что они дети своих родителей, поэтому им нужна комфортная обстановка для инициативы. Их полезные особенности – это интеллект и эрудиция, опыт и жизненная закалка, узкая специализация и опыт.

Со второй группой – новым поколением работа строится по-другому: они амбициозны, их начинает интересовать, что мы делаем, какова глобальная идея компании. Здесь мотивация строится по-другому: деньги для таких сотрудников имеют значение, но им нужно почувствовать смысл своего труда, зацепиться эмоционально.

Люди прошлых поколений жили в советской культурной кодировке, сейчас – другие идеологические игры. Мы также играем в игры, но в других обстоятельствах?

Разница глобальна. Была идеология винтика – сегодня все закручиваемся вправо, завтра – влево, а если у вас предложение «вбок», то все равно придется закручиваться вправо. А сейчас – свобода выбора: хочешь что-то делать, значит, делаешь, и нет уравнивания. Потому что если ты действительно хочешь действовать, то берешь на себя ответственность, не сидишь и не горюешь: тут мне не помогли, тут не обучили, тут – мама с папой недодали. Ты просто берешь на себя ответственность и делаешь. Последствия столь разных подходов не могут совпадать.

Мария Мальковская
Мария Мальковская окончила факультет Международных экономических отношений МГИМО по специальности «Финансы и кредит». В 2001 году получила свидетельство Школы страхового бизнеса при МГИМО МИД РФ – «Андеррайтер – директор по страхованию» и прошла обучение в Университете Северной Айовы (США). Карьеру в страховании начала в 1997 году. После окончания института в течение трех лет работала андеррайтером в страховой компании «Принципал». В 2004 году перешла на работу в AIG, где занимала должность андеррайтера, а позднее – руководителя департамента андеррайтинга. В 2005 году получила степень кандидата экономических наук. С начала 2008 года – директор по стратегическому развитию ООО СК «Цюрих Ритейл» и член правления компании. С 2009 года – директор по страхованию и развитию бизнеса ОАО «Интач Страхование». 12 октября 2010 года назначена генеральным директором ОАО «Интач Страхование». В 2011 году Мария вошла в ТОП «50 самых влиятельных деловых женщин России».

Вам с каким поколением удобнее, любопытнее сотрудничать?

Поскольку я сама рождена до 1986 года, то мне проще работать с этой категорией. Я лучше понимаю и систему, и школу, и как все это воспитывалось, и откуда что берется. С более молодым поколением иногда сложно. У них много инициативы и идей, но из-за отсутствия опыта эти идеи не всегда реализуются во что-то превосходное. Если обобщать, то в управлении легче группа постарше, а для воплощения миссии – помладше.

Какие уроки сформировали ваши управленческие взгляды?

По-разному у меня все строилось: где-то я была более успешной, где-то – менее. Самый, наверное, тяжелый период случился, когда я перешла на позицию генерального директора. Этот управленческий кризис у меня был, потому что функции стали существенно отличаться. Когда ты становишься «сверху», у тебя появляется полная ответственность за все, и ты должен как-то навести в этом всем порядок. Мне пришлось понять, как расставить приоритеты, как сохранить в людях инициативу и при этом что-то делать, что-то не делать, делать в той очередности, которую я считаю правильной. Процесс этот постоянный...

Источник: Chief Time